А ведь нам, как руководителям, хотелось бы, чтобы было примерно так:
- мы знаем обо всех сомнениях и недовольствах сотрудников, владеем информацией и легко переводим их конструктив;
- сотрудники понимают важность дедлайнов и просят помощи заранее, когда еще можно повлиять на результат;
- участники команды не боятся сказать про свои ошибки и сразу предлагают варианты их корректировки;
- любой конфликт обсуждается и разрешается, не успев превратиться в интриги и сплетни.
Согласитесь, в таком коллективе кажется, можно справиться с любым форс-мажором и любой неприятностью, потому что уровень внутренних недомолвок и недосказанностей стремится к нулю.
Почему же чаще всего так не происходит?Причин, почему сотрудники скрывают от нас неприятные сюрпризы, несколько.
Вот основные мысли наших сотрудников про нас:
- «руководитель будет «негативить».
Здесь перечислим все виды раздражения, обвинения, испуга, досады, которые мы не только говорим словами, но и транслируем невербально;
- «руководитель начнет „суетиться“ и загрузит меня лишней работой».
Часто, если нам грозит срыв дедлайнов, мы просим больше отчетов, чаще звоним и спрашиваем статусы по задачам, отвлекая участников команды;
- «руководитель будет противодействовать (мешать) мне».
Например, даст плохую рекомендацию, если я решил уволиться. Или начнет отговаривать/уговаривать;
- «я что, сам не могу справиться?»
Стыдно просить помощи, признаваться в своих ошибках и беспомощности;
- и топчик «Это бесполезно!».
Это одна из основных блокирующих мыслей наших сотрудников. «Все равно ничего не изменится!»
Иными словами, сотрудники чувствуют себя небезопасно и не доверяют нам.
Какие основные причины:
- Иногда, причина такой скрытности в предыдущем опыте ваших сотрудников (с другим руководителем, в прежнем коллективе, в детстве с родителями и тп). Привычный опыт, в котором чем меньше делишься неудачами и ошибками или сомнениями, тем лучше, спокойнее безопаснее.
- Часто вашу негативную реакцию на неприятную новость или событие сотрудники считывают невербально. В виде так называемых «балластных» сообщений. Вы вроде говорите правильные слова, как написано в книжках по лидерству, но внутри у вас напряжение и страх из-за срыва сроков, или вы злитесь на медлительность или глупость сотрудников.
- Зачастую причина кроется в непонятных и невыстроенных принципах коммуникации. Мы часто обсуждаем рабочие вопросы, и редко наше взаимодействие с коллегами касается следующих вопросов: Что можно, а что нельзя? Как вы лично относитесь к ошибкам и дедлайнам? Как бы вы хотели, чтобы относилась к ним команда? Карты часто в рукаве, а не на столе!
- Ну и наконец, вы однажды или даже не однажды «оправдали» тот самый негативный сценарий, который мы перечисляли выше: разозлились, загрузили отчетами, не пришли на помощь и тп. Причем не важно, сделали ли вы это на самом деле или нет. Главное, что сотрудникам «кажется», что вы сделали именно это.
Вот, как это было, например, у Екатерины (HR BP в региональной компании), которая пришла к нам на курс «Рабочие встречи без стресса. Искусство коммуникации»Компания Кати переходила на модель управления с новым форматом проведения командных встреч. Предполагалось, что данный подход поможет вырастить ответственность у сотрудников за выполнение своей работы.
В итоге, встречи стали проходить строго по определенной схеме и таймингу, который рекомендовали консультанты по новой модели управления, которая также предполагала открытую критику идей и позиций друг друга.
После первых встреч, инициативы даже от сотрудников-лидеров иссякли, а инициативы собственника поддерживались единогласно. Что-то менять в формате совещания руководитель отказывался «мол, пусть адаптируются все под новую модель».
После обучения по доверительной коммуникации, Катя, сохранив основную модель совещаний, добавила встречи в формате открытой коммуникации, на которых люди смогли раскрыться, рассказать о своих ощущениях в безопасном формате.
После первой же встречи ребята пересмотрели форму подачи своих замечаний, изменив критику на «подхват и усиление идеи». Коллектив выдохнул. Ребята рассказали честно о своих реакциях и стали предлагать идеи без страха оказаться «дураком».На мастер-группах курса мы обычно разбираем, как запустить доверительную коммуникацию конкретно в вашей команде и ситуации. Вот один из довольно универсальных способов, как начать открытый диалог.Проведите небольшую встречу в команде на тему косяков и ошибок в работе.
- Первый шаг к безопасности в команде — это ваша личная искренность и признание, что вы не совершенство и тоже ошибаетесь.
- Расскажите о своих ошибках, сомнениях и о том, как вы с ними справлялись. Поделитесь тем, что важно для вас в ситуациях неопределенности, срыва сроков.
- Запустите рассказ по кругу, можно с юмором о неудачах и промахах года.
- Сделайте командный разбор ошибок, сомнений, косяков, регулярной практикой. Пусть это будет позитивное событие с чаем или пиццей, из которого вся команда сможет извлечь новый, усиливающий вас, опыт.
- Введите запрет давать «советы» на таких встречах. Пусть каждый говорит о своем опыте, или похожем опыте.
После прочтения этой статьи обязательно возвращайтесь обратно в бот и отвечайте на вопрос, чтобы получить монеты.
До связи и качественных доверительных разговоров вам с командой!
Материалы
УРОК № 2. ПРАКТИКУМ ПО ДОВЕРИТЕЛЬНОЙ КОММУНИКАЦИИ. 5 неочевидных ошибок, из-за которых вы чувствуете себя выжатым как лимон
Урок № 1 ПРАКТИКУМ ПО ДОВЕРИТЕЛЬНОЙ КОММУНИКАЦИИ
